X
تبلیغات
اصول سرپرستی

 

با عرض سلام و خسته نباشيد به تمامي كساني كه از اين وبلاگ ديدن خواهند كرد.

+ نوشته شده در  دوشنبه هشتم آذر 1389ساعت 11:14  توسط   | 

                                                           

                                                                  گروه ۶

مدیریت

¨   مدیریت فرایند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می‌گیرد.

¨   تعریف مذکور، مفاهیم کلیدی زیر را در بر دارد:

¨   مدیریت یک فرآیند است.

¨   مفهوم نهفتهٔ مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.

¨   مدیریت مؤثر، تصمیم‌های مناسبی می‌گیرد و به نتایج مطلوبی دست می‌یابد.

¨    مدیریت کارا به تخصیص و مصرف مدبرانه می‌گویند.

¨   مدیریت بر فعالیت‌های هدفدار تمرکز دارد.

تئوری‌های کلاسیک

این تئوری‌ها از سال ۱۹۱۰ شروع شدند و به ۳ دستهٔ کلی تقسیم می‌شوند:

محوریت بحث نظریه‌های مدیریت کلاسیک دستیابی به حداکثر کارایی در سازمان می‌باشد. کلاسیک‌ها به سازمان رسمی توجه داشتند و وجود سازمان غیر رسمی را مضر می‌دانستند. دیدگاه‌های کلاسیک شامل یک نگرش صرفاً مکانیکی به سازمان و افراد بوده است. کلاسیک‌ها انسان را همردیف با سایر عناصر تولید می‌دانستند و برای آن هویت مستقل قائل نبودند.

اولين تئوري اين مكتب، تئوري بوروكراسي بود. بوروكراسي روشي براي سازماندهي باتاكيد برعناصر رسمي و اصولي از قبيل: سلسله مراتب، قوانين ومقررات، سطوح سازماني، اختيار و مسئوليت، تحقيق و تفحص و تمركز مي باشد. مهمترين نظريات اين تئوري متعلق به ماكس وبر فيلسوف و جامعه شناس آلماني است.

 دومين نظريه اين مكتب، تئوري اداري است. و برخلاف تئوري بوروكراسي كه تاكيد برسازمان دارد، اين تئوري به مديريت به عنوان يك عنصراساسي سازمان توجه دارد. مهمترين نظريه پردازاين تئوري هنري فايول فرانسوي مي باشد. عناصر اين تئوري عبارتند از: اصول مديريت، وظايف مديريت، ستاد و صف و... است.

فايول چهارده اصل مديريتي را روشن كرد و يادآور شد كه آنها اصولي پرنرمش هستند و نبايد آنها را مطلق پنداشت بلكه بايد با توجه به اوضاع متغيير، در خور به كار بستن باشد. اصول ارائه شده توسط فايول را كه امروزه به عنوان اصول مديريت مي شناسيم به شرح زير است:
1- تقسيم کار، 2-اختيار، 3-انضباط، 4-وحدت فرماندهي، 5- وحدت جهت، 6-اولويت منافع عمومي بر منافع فردي (خصوصي)، 7-جبران خدمات کارکنان، 8-تمرکز، 9-سلسله مراتب، 10-نظم، 11-انضباط، 12-ثبات شغلي، 13-ابتکار و 14-روحيه کار گروهي (دلبستگي بخشي).
فايول در مورد اصل «اختيار و مسئوليت» مي گويد كه اختيار و مسئوليت به يكديگر پيوسته‌اند و مسئوليت پي‌آمد منطقي اختيار است و از آن سرچشمه مي‌گيرد. او اختيار را آميزه‌اي از عاملهاي رسمي كه از پايگاه مدير برمي خيزند، و از عاملهايي شخصي كه «تركيبي از هوش، آزمودگي، توان اخلاقي، آزمودگيهاي گذشته و چيزهايي از اين شمارند» مي داند.

مديريت علمي سومين تئوري اين مكتب است. فلسفه مديريت علمي برعقلايي بودن علم استوار است وهدف نهايي آن پرورش هريك ازكاركنان براي رسيدن به حداكثرظرفيت توليدي است.مديريت علمي برتجزيه وتحليل فيزيكي كار تكيه دارد درحاليكه دو نظريه  ديگر بر ساختار و فرآيند سازمان تاكيد دارند. به عبارت ديگرمديريت علمي يك نظريه "فرد" و دو نظريه ديگرنظريه "كلان" به شمارمي روند.

مديريت علمي منسوب به فردريك وينسلور تيلور بوده است كه مشهور به پدرعلم مديريت مي باشد.مكتب كلاسيك به نام همين نظريه آميخته شده و به همين دليل گاهي آن را مكتب تيلور ياتيلوريسم  نيزمي نامند.

وی در اوایل قرن ۲۰ و در یک کارخانه  فولاد سازی  به  نام میدول کار خود را شروع نمود. تیلور با  توجه به کیفیت ابزار ، تقسیم کار و برنامه ریزی توانست هزینه‌ها را کاهش دهد و تولید را بیش از دو برابر کند.

دیدگاه تیلور :

تیلور اعتقاد داشت که در سازمان فقط مدیران باید به فکر خلاقیت باشند و همان طور که یک جراح حین عمل جراحی نباید دست به نو آوری بزند ، بلکه یک گروه تخصصی باید این کار را انجام دهند ، کارکنان هم در حین کار نباید راه کارهای جدیدی که به ذهنشان می رسد ، را اجرا کنند . چون این وظیفه مدیران است که با مطالعه ، تحقیق و تفکر بهترین را انتخاب کنند .

فردریک تیلورمعتقد بود:

«هدف اصلی مدیریت باید یه دست آوردن بیشترین نیک فرجامی

برای کارفرما ، همراه با بیشترین نیک فرجامی برای هر یک از

کارگران باشد.»

ويژگي هاي بارز مديريت علمي:

v    علم به جاي تجربه

v    هماهنگي به جاي افتراق

v    همكاري گروهي به جاي فردگرايي

v    حداكثرتوليدبه جاي محدوديت توليد

v    پرورش كاركنان درجهت كسب حداكثركارايي وپيشرفت فردي

v   فلسفه مديريت علمي

v   به عقيده تيلورتامين رفاه جامعه فقط باهمكاري مديريت وكارگردراستفاده ازروشهاي علمي براي اداره امورسازمانها امكان پذيراست.به نظروي"براي انجام دادن هركار،هميشه راه بهتري وجود دارد."

v   مديريت علمي يعني اينكه بنياد آن بر قانون ها، دستورها و اصول مشخص و شناخته شده استوار باشد. به عبارت ديگر مديريت علمي بر انجام امور و وظايف به نحو مطلوب تمركز كرده است.

v   درمديريت علمي حدس وگمان وياحساب سرانگشتي جايي ندارد.

v   نتايج مديريت علمي

v   1- بهبود وضع عمومي واحدهاودستگاههاي صنعتي(البته طولي نكشيد كه بهبود وضع سازمانهاي غيرصنعتي نيزموردتوجه قرارگرفت)

v   2- مديران را قادرساخت كه باطرح ريزي هاي منظم وتجزيه وتحليل مداوم درتشكيل سازمان وبهبودروشها،ميزان كارايي سازمان هاي خودرا به اندازه قابل ملاحظه اي افزايش دهند

v   نارسايي ومحدوديت هاي مديريت علمي

v   صرفاً به انگيزه هاي مادي وانسان اقتصادي توجه دارد و به نقش افراد و روابط آنها با يكديگركمتر پرداخته است. دراين مكتب اصولا ساختمان و تركيب سازمان رسمي مورد توجه مي باشد. و به كاركنان به صورت ابزار و وسيله اي براي توليد نگريسته مي شودكه رفتار و كردارآنها به آساني قابل كنترل و هدايت است.

v   بوروکراسی

v   بوروکراسی به معنی سیستم کارکرد خشک و قانونمند است.

v   بوروکراسی یکی از محبوب‌ترین شیوه‌های مدیریت کلاسیک جهان است. به دلیل عملکرد قانونمند و تحت راهبردهای از پیش مصوب شده این عملکرد در بعضی کشورهای در حال توسعه با شکست مواجه می‌شود.

v   شکست این نوع سیستم در ایران چنان بوده که آن را به عنوان فساد اداری و یا کاغذبازی و رشوه‌گیری عنوان می‌کنند.

v   بورو کراسی به مفهوم فنی کلمه یعنی به عنوان یک پدیده اجتماعی، نخستین بار با توجه به کاربرد عملی آن به وسیله ماکس وبر بنیان نهاده شد. وبر توجه خود را عمدتآ روی تأثیر سازمانهای بورو کراتیک در ساختار سیاسی جامعه متمرکز کرد. او بیشتر به علت وجودی سازمانها و نحوه اعمال قدرت نظر داشت.

مهم‌ترین ویژگی‌های مدل ایده‌آل بوروکراسی وبر به‌طور خلاصه عبارت‌اند از:

ü    تخصصی شدن کارها در حد عالی. ( تقسیم کار )

ü    ساختار قدرت مبتنی بر سلسله مراتب.

ü    اصول و قواعد شکل یافته رفتار ( حاکمیت قوانین و مقررات و غیر شخصی بودن اداره امور. )

ü    جدایی اعضای دستگاه اداری از مالکیت سازمان یا وسایل تولید.

ü    استخدام کارکنان بر اساس توانایی و دانش فنی.

ü    ضبط و نگهداری سوابق تصمیمات، اقدامات و مقررات اداری.

 

+ نوشته شده در  سه شنبه چهاردهم دی 1389ساعت 14:10  توسط   | 

گروه سوم

مدیریت تغییر

چکیده: در دنیای امروز مدیران با آگاهی کامل سازمان های خود را در معرض تغییر و توسعه در زمینه های خط مشی ، ساختار ، رفتارهای انسانی و فناوری قرار می دهند. یکی از مهم ترین جنبه های تغییر ، تغییر در بکارگیری و استفاده از فناوری به ویژه فناوری اطلاعات است. تغییر در فناوری مدیریت خاص خود را می طلبد زیرا اینگونه تغییر هم می تواند ماهیت تکنولوژیک داشته باشد که به آسانی قابل پیش بینی بوده و معمولا واضح و آشکار است و هم ماهیت اجتماعی که معمولا به آسانی قابل پیش بینی و تشخیص نیست. بدین ترتیب هنگام مواجهه با موضوع تغییر باید با استفاده از یک راهبرد مناسب هم عوامل تکنولوژیک و هم عوامل اجتماعی مدیریت شوند . چون همه تغییرات همیشه قابل پیش بینی نیستند ، یک راه مناسب برای مدیریت تغییر، شناسایی عواملی است که آغاز گر تغییر هستند . در این مقاله به این نکته که چگونه باید تغییرات مبتنی بر فن آوری اطلاعات مدیریت شوند پرداخته شده و هدف آن ارائه مدلی برای مدیریت این تغییرات است به نحوی که هر دو جنبه تکنولوژیک و اجتماعی را شامل شود.

 

مقدمه

تغییر به معنای خروج از حالتی و رسیدن و مستقر شدن در حالتی دیگر است‌. در مباحث سازمانی تغییر عبارت است از دگرگونی یک سازمان از وضعیت موجود در حداقل یکی از حوزه های ساختار سازمانی ، فناوری ، نیروی انسانی ، وظایف و عملکردهای تولیدی و خدماتی و رسیدن به وضعیت مطلوب. معمولا تغییر را به چهار نوع تغییر در ساختار ، فناوری ، مکان و افراد تقسیم می نمایند . برای ایجاد تغییر در ساختار باید در روابط سازمانی یا شیوه‌های ایجاد هماهنگی تغییراتی داد ، شغل ها و کار ها را مجددا طرح ریزی کرد یا از نظر ساختاری دست به تغییرات زد . در تغییر فناوری شیوه ای که کار ها انجام می شود و نحوه استفاده از وسایل و ماشین آلات تغییر می‌کند . تغییر در مکان این است که شیوه استقرار سیستم و دستگاهها تغییر یابند و نهایتا مقصود از تغییر در افراد این است که در نگرش ، مهارت ، انتظارات ، پنداشتها و برداشتها تغییراتی ایجاد گردد .

امروزه به دلیل استفاده روز افزون سازمانها از سیستم های اطلاعاتی، فناوری اطلاعات به یکی از مهم ترین جنبه‌های تغییر تبدیل شده است . وقتی سیستم‌های اطلاعـــــاتی جدید توسعه می‌یابند ، استفاده کنندگان آن مجبور به استفاده از فرایند های جدید می شـــوند و لذا مقاومت در برابر این تغییر امری عادی است. (Attwell Hamilton-,1997)

در ارتباط با تغییر در فناوری اطلاعات‌، یکی از اساسی ترین چالش ها، مواجه شدن با سیستم های اطلاعاتی حرفه‌ای امروزی است . علی رغم اینکه حوزه های اطلاعاتی پاسخگوی چالش های تغییر هستند اما هنوز یک راه‌حل جامع نگر مناسب، جهت پاسخگویی به ارتباطات بینابینی تغییرات مختلف وجود ندارد( 1998 De Miclelis,et,al,).

برطبق دیدگاههای مدیریت تغییر سنتی که از یک رهیافت ماشینی برای اجرای فرایند تغییر بهره می برد ، مجریان تغییر نیازمند درک عوامل و موقعیت های مختلف جهت اجرای تغییر هستند .(Smit&Cronje (,1992 اما از آنجا که سیستم های اطلاعاتی هم شامل زیر سیستم های قطعی ( نرم افزار یا سخت افزار ) و هم احتمالی (فرد افزار‌) می‌باشد، اجرای تکنولوژی جدید منجر به بروز تغییراتی با هر دو ماهیت قطعی و احتمالی می شود. بدین ترتیب مد نظر قرار دادن رهیافت ماشینی به تنهایی برای مدیریت تغییر مبتنی بر فناوری اطلاعات مناسب به نظر نمی‌رسد (Du Plooy ,1995). این مقاله یک مدل کلی را برای مدیریت تغییرات مبتنی بر فن آوری اطلاعات در سازمان پیشنهاد می نماید .

ماهیت فناوری اطلاعات

فناوری اطلاعات تغییرات متعددی نظیر تغییرات در محیط رقابتی ، ساختار فرهنگ سازمان را ایجاد می نماید . همچنین این فناوری افزایش اثر بخشی و کارایی در انجام وظایف و افزایش در مقادیر داده و اطلاعاتی که می تواند پردازش ، توزیع و ذخیره می‌شود را نیز موجب می شود (Morton ,1996) . توسعه فناوری اطلاعات مسائل دیگری در موضوعات گوناگون اجتماعی ( تاثیر بر زندگی کاری ) ، روحی ( مباحث مربوط به دارایی فکری ) و سیاسی ( مباحث مرتبط با ساختارهای قدرت در درون سازمان ها ) را نیز موجب می شود (Du Plooy , 1998) .

می توان به فن آوری اطلاعات به عنوان سیستمی متشکل از سه زیر سیستم سخت افزار ، نرم افزار و فرد افزار همانند شکل‌1 نگریست (Du Plooy ,1995 ). زیر سیستم سخت افزار ( ماشین ها ) و زیر سیستم نرم‌‌‌‌افزار ( رویه های برنامه نویسی شده ) هر دو از اجزاء سیستم قطعی می باشند . این اجزاء به صورت قابل اطمینان و تابع یک شیوه از پیش تعیین شده طراحی شده‌اند‌. اما چون زیر سیستم فرد افزار با افرادی که در سازمان از سیستم اطلاعاتی استفاده می‌کنند ارتباط دارد و این افراد دارای کارکرد‌های رفتاری غیر قابل پیش بینی در محیط سازمانی می باشند ، لذا این زیر سیستم یک زیرسیستم احتمالی است .

همراه با توسعه اجرای فناوری اطلاعات‌، توسعه دهندگان آن باید اثر این فن آوری را برروی کاربران نیز در نظر گیرند. مدل ساختاری فن آوری اطلاعات که در شکل 2 نشان داده شده است با تبیین روش تاثیر فن آوری بر افراد و سازمان می تواند در تجزیه وتحلیل این تاثیرات کمک نماید . مطابق این مدل ، رفتارهای انسانی با توسعه و بکارگیری روش های معین فن آوری برروی آن تاثیر می گذارند . فن آوری نیزکه برای انجام وظیفه ای خاص یا فراهم آوردن امکان انجام عملی خاص در سازمان مورد استفاده قرار می گیرد ، به نوبه خود می تواند ویژگی های سازمانی و همچنین روش انجام کار افراد درون سازمان را تحت تاثیر قرار دهد . ویژگی های سازمانی نیز می توانند بر نحوه انجام فعالیت های کارمندان تاثیر گذار باشند ( Orlikowski & Robey , 1991 ) .

بطور خلاصه می توان گفت که سیستم های اطلاعاتی توسط افراد و برای استفاده افراد در سازمان ها طراحی شده اند . روش و نحوه تحت تاثیر قرار گرفتن یا تغییر در زیر سیستم های سخت افزاری و نرم افزاری به دلیل اینکه کاملا مکانیستی هستند ، از قابلیت پیش بینی بیشتری برخوردار است . اما تغییر در افراد و محیطی که سیستم در آن به کار گرفته می شود به دلیل پیچیدگی بیشتر ، همواره قابل تعیین و یا پیش بینی دقیق نیست ( Du Plooy ,1996 ) .

فرایند تغییر

مدیریت هر سازمان علاوه بر حساس بودن نسبت به تغییر بالقوه باید قادر باشد در مقابل آن واکنش مناسبی نشان دهد . مدیریت باید ازگام های فرایند تغییر به منظور افزایش امکان پذیری اجرای موفق آن آگاه بوده و بتواند یک راهبرد مناسب برای مواجه شدن با تغییر انتخاب نماید (Smith &cronje ,1992 ). اغلب راهبرد های تغییر با استفاده از مدل «کرت لوین» برای تغییر سازماندهی شده اند. لوین بر این باور است که اگر سازمانی بخواهد به صورت موفقیت آمیزتغییراتی را در خود بدهد ، باید سه مرحله زیر را طی نماید : برهم زدن وضع موجود و از بین بردن فشارهایی که به صورت فردی و گروهی در برابر پدیده تغییر مقاومت می کنند ، حرکت در جهت وضع جدید ، تثبیت وضع تغییر یافته و به حالت دایمی در آوردن آن . پس برای مدیریت راهبردی تغییر باید نیروهای موثر بر آن شناسایی شوند(Swanepoel &Eramus ,1998 ) .

تغییر در درون یک سازمان اغلب با مقاومت مواجه می شود . روش های مختلفی برای غلبه کردن بر این مقاومت‌ها وجود دارد که به عنوان مثال می توان به ارتباطات ، مشارکت ، مذاکره اشـــــاره نمود ( Robbins,1991 ). روش دیگری را که می‌توان برای توانا ساختن سازمان و کارمندان برای قابلیت تطبیق بیشتر با محیط متغیر استفاده کرد ، روش یادگیری سازمانی است (Morton ,1996 ) . توسعه دهندگان سیستم‌ها اگر بخواهند در اجرای تغییر موفق باشند باید این مهارت ها را کسب کنند .

روش سیستم های نرم

ماهیت سنتی توسعه سیستم های اطلاعاتی مبتنی بر یک دیدگاه سخت یا مکانیستی برای حل مشکلات می باشد (Dahlbom & Marhiassen , 1993 ) . این دیدگاه ( به طور مثال در ایجاد یک سیستم اطلاعاتی جدید ) به مسئله به عنوان یک پدیده واقعی و قابل حل نگریسته و فرض می کند که اهداف به آسانی و به طور واقعی قابل تعریف هستند ( Flood & Jackson , 1991 ) . اما در عمل بیشتر موقعیت های مشکل به خوبی ساختارمند نبوده و هدف یا راه حل نمی تواند به آسانی و وضوح تعریف شود . توسعه دهندگان سیستم های اطلاعاتی اغلب با مشکلاتی مواجه می شوند که یا خود جزئی از مسائل وسیع تر کسب و کار و سازمان می باشند و یا مرتبط با نیاز های فردی هستند ( Mingers , 1995 ) . این مشکلات را می توان به عنوان مسائل دارای ساختار ضعیف و یا موقعیت های مشکل نرم نام نهاد . در چنین موقعیت هایی ضروری است که به اهمیت افراد و رفتارهای انسانی توجه ویژه مبذول گردد و با دیدگاه متفاوتی به موضوع نگریسته شود .

روش سیستم های نرم در ابتدا برای استفاده در مسایل نیمه ساختاری که در آنها یا تعریف روشنی از مشکل وجود نداشت و یا عدم اطمینان در مورد فعالیت هایی که برای رفع مشکل باید انجام شوند وجود داشت ، ایجاد شد. علی رغم اینکه رهیافت سیستم های نرم ، یک رهیافت راه حل گرا نیست اما در تبیین و روشن نمودن مشکلات مفید است . هنگامی که مشکل به وضوح درک شد ، تکنیک های تحلیلی دیگری باید برای تعریف راه حل به کاربرده شوند . روش سیستم های نرم در ابتدا به صورت یک فرآیند ساختاریافته متشکل از هفت مرحله طراحی شده بود . اگرچه این نسخه اولیه برداشتی از یک فرایند ماشینی را ایجاد می نمود ، اما در نسخه های بعدی به طور روشن بیان شد که نباید به عنوان یک فرایند گام به گام مشابه سیستم های سخت استفاده شود (Avison & Fitzgerald ,1995 ) . با استفاده از این روش می توان با شناسایی و ایجاد تغییرات ضروری که منجر به بهبودهایی در مشکل موجود می شوند ، آن را حل نمود . این روش یک خط راهنما برای بررسی موقعیت ها بوده و ادراکات مختلف از موقعیت تحت بررسی را برای ایجاد یک راه حل نهایی امکان پذیر می سازد . مجموعه قوانین ثابتی برای استفاده در این روش وجود ندارد و مراحل اجرایی آن به صورت تکرار دائمی با مشارکت همه بخش های درگیر تا دستیابی به شرایط واقعی انجام می گیرد ( Flood & Jackson , 1991 ) .

از آنجا که ماهیت فن آوری اطلاعات ذاتا احتمالی است ، می توان گفت که در هنگام مواجهه با مشکلات مرتبط با فن‌آوری اطلاعات ، رهیافت حل مشکل نمی تواند منحصرا مبتنی بر دیدگاه سیستم‌‌های سخت باشد و روش سیستم های نرم می‌تواند برای حل چنین مشکلاتی استفاده شود (Checkland & scholes ,1990 ) . بدین ترتیب علی‌رغم محدودیت های روش سیستم های نرم Dahlbom & Marhiassen , 1993) در این مقاله دیدگاه سیستم های نرم در رهیافت مدیریت تغییر مبتنی بر فن آوری اطلاعات مورد استفاده قرار می گیرد .

مدل های تغییر تکنولوژیک

رهیافت هایی که در سازمان ها برای تسهیل اجرای سیستم های اطلاعاتی به طور گسترده استفاده می شوند ، مبتنی بر مدل های تکنولوژیک می باشند ( Thach &Woodman ,1994 ). مدل های تغییر تکنولوژیک فعالیت های مهمی را که برای توسعه روش های پایدار و قابل اطمینان ضروری هستند در بر می گیرند (Humphrey,1989). وقتی سیستم‌های اطلاعاتی بر طبق یک مدل تکنولوژیک ارائه شوند ، مسئولیت انجام کار کاملا بر عهده متخصصان تکنولوژی گذارده می شود و فرآیند ها و افرادی که تحت تاثیر فن آوری هستند مورد کم توجهی یا عدم توجه قرار می گیرند . هنگامی که از چنین رهیافت هایی پیروی می شود معمولا ابتکار های عملی آموزشی به عنوان جنبه مهمی از مدیریت تغییر در نظر گرفته نمی‌شوند (Humphrey , 1989 ) . اما علی رغم وجود این واقعیت ، به دلیل ناشناخته بودن سیستم جدید‌، درگیر شدن کاربر در توسعه سیستم‌های جدید اطلاعاتی غالبا توصیه می‌شود (Yeates ,1991). به همین دلیل سازمان ها وقتی که سیستم های اطلاعاتی جدیدی را معرفی می کنند ، از مدل های تغییر تکنولوژیک دور می شوند ( Thach &Woodman ,1994) . در این حالت تاکید بیشتر بر روی جنبه هایی همچون توسعه سازمان و روابط بین افراد و فرایندها صورت می گیرد . علاوه بر این همانگونه که قبلا اشاره شد ، ماهیت فناوری اطلاعات چنین است که تغییرات ناشی از توسعه و استفاده از سیستم های اطلاعاتی نمی توانند همیشه پیش بینی شوند . این نکته مهمی است که باید در اجرای تغییر مبتنی بر فناوری اطلاعات به آن توجه نمود. بنا براین پیشنهاد می شود که روش سیستم های نرم برای شفاف شدن حالت عدم اطمینان نسبت به تغییرات مورد انتظار به کار رود چون فقط وقتی بدانیم چه تغییراتی را انتظار داریم ، می توانیم این تغییرات را به طور اثربخش مدیریت کنیم .

مدل مدیریت تغییر برای اجرای فناوری اطلاعات

برای توسعه یک مدل کلی برای مدیریت تغییرات مبتنی بر فناوری اطلاعات ، باید زمینه هایی که منجر به تغییر می شوند مورد ملاحظه قرارگیرند. بر اساس نظریه تعامل فناوری و سازمان دو قلمروی را که می توان در آنها انتظار تغییر داشت عبارتند از :

1) تغییرات مورد نیاز : اجرای فناوری اطلاعات در سازمان نباید بدون توجه به تغییرات ایجاد شده در سازمان و نحوه عملکرد کارمندان صورت پذیرد . بنابراین‌، تغییرات درفناوری ، اعمال انسانی وحوزه‌های سازمانی باید مد نظرقرارگیرد .

2) تغییرات نتیجه ( برایند ) : درنتیجه اجرا واستفاده از فناوری اطلاعات، تغییرات دریک حوزه می تواند منجر به تغییرات در دیگرحوزه ها شود .پس باید توجه نمود که وقتی تغییر در هر یک از این حوزه ها اجرا می شود ، تغییر جدیدی می تواند درهر حوزه دیگری رخ دهد .

اولین جنبه ای که باید در تدوین یک مدل مدیریت تغییر مورد توجه قرار گیرد‌، شناسایی منابع نخستین یا ابتدایی تغییر است . هنگام توسعه سیستم های اطلاعات‌، توسعه دهندگان اینگونه سیستم ها باید از مدل های تجزیه و تحلیل معین و شناخته شده روش های طراحی نظیر چرخه عمر توسعه سیستم ها پیروی نمایند .

همانطور که در شکل 4 نشان داده شده است چرخه عمر توسعه سیستم ها مشتمل بر پنج مرحله می باشد . هر مرحله شامل وظایف معینی است و وظایف هر مرحله به عنوان ورودی برای مرحله بعدی استفاده می شود . همچنین در صورتی که اطلاعات ارائه شده به عنوان نتیجه مرحله قبلی برای ادامه وظایف در مرحله بعدی ناکافی باشند‌، برگشت به مرحله قبلی چرخه ضروری است . در طول هر مرحله از چرخه عمر توسعه سیستم ها ، تصمیماتی در مورد سیستم پیشنهاد داده شده یا تغییر داده شده اتخاذ می شود . این تصمیمات می تواند مرتبط با سخت افزار و نرم افزار مورد استفاده برای توسعه سیستم ( تصمیمات تکنولوژیکی ) یا تصمیماتی درباره فرایند ها یا رویه های کار که خودکار شده اند ( تصمیمات اجتماعی ) باشد و بدین ترتیب می تواند منجر به بروز تغییراتی با ماهیت اجتماعی یا تکنولوژیکی شود .

تغییراتی که از تصمیمات اتخاذ شده در چرخه عمر توسعه سیستم ها پیروی می کند ، می تواند همچون درخواست تجهیزات جدید سخت افزاری کاملا شفاف باشد و یا همچون تغییراتی که مرتبط با اهداف سازمانی ، رفتار و نیازهای انسانی می باشند‌، غیر شفاف و بدون ساختار باشد . بدون توجه به انواع تغییرات ، باید گزینه های ممکن تغییر، تبیین و مدیریت شوند . به دلیل اینکه روش سیستم های نرم از عهده این امر برمی آید می تواند در طول مدیریت تغییر به عنوان یک روش برای توضیح حوزه های تغییر مبهم و غیر شفاف قابل کاربرد باشد . شکل 3 بکارگیری روش سیستم های نرم را برای تغییراتی که از چرخه عمر توسعه سیستم ها پیروی می‌کنند‌، نشان می‌دهد .

مدل پیشنهادی

با توجه به مباحث قبلی می توان مدلی که بوسیله آن بتوان تغییرات مبتنی بر فن‌آوری اطلاعات را تشخیص داده ومدیریت نمود را به شرح شکل 4 پیشنهاد کرد .

این مدل هم تغییرات تکنولوژیک و هم تغییرات اجتماعی ناشی از توسعه سیستم های اطلاعاتی و یا استفاده از سیستم های اطلاعاتی جدید را در بر می گیرد . همچنین این مدل راهی برای شفاف کردن تغییرات غیر شفاف و ساختارمند شدن یک مشکل بدون ساختار و مورد توجه قرار دادن اثر این تغییرات نشان می دهد . زیرا تنها در این صورت است که می توان اقدام مناسب را انجام داد و مدیریت تغییر را اجرا نمود

حوزه های سه گانه مهم دراین مدل به صورت نقاط A ، B و C نشان داده شده‌اند‌. حوزه A چرخه عمر توسعه سیستم ها ، حوزه B فرآیند مداوم روش سیستم های نرم و حوزه C تعامل بین فن آوری و سازمان را نشان می‌دهند . راهبرد اجرای تغییر توسط سه مرحله از حالت انجماد درآمدن ، ایجاد تغییر و انجماد مجدد بیان می شود . باید توجه داشت که این تقسیم بندی به حوزه های سه گانه کاملا نظری بوده و هنگام استفاده از این مدل باید حوزه های سه گانه به صورت یک کل با یکدیگرمرتبط شوند .

چرخه عمر توسعه سیستم ها نقطه شروعی برای این مدل است . تغییرات از تصمیمات اتخاذ شده در طول هرمرحله از چرخه عمر توسعه سیستم ها پیروی می کنند ( حوزه A). این تغییرات ممکن است از آغاز کار شناخته شوند همچون تجهیزات و سخت افزار جدید ، یا می توانند در این مرحله بدون ساختار و مبهم باشد. اگر تغییرات مبهم باشند ، اولین اقدام ضروری درگیر شدن همه بخش های مرتبط در یک فرایند ایجاد شناخت درباره شرایط نامطمئن و تبیین تغییرات پیش از مدیریت نمودن آنهاست . وقتی عدم اطمینان در مورد تغییراتی که انتظار داریم به وجود می آید ، باید با دنباله روی پیکان نشانه دار ( I ) به سمت حوزه B حرکت کنیم . اگر هم که تغییرات صریح و روشن باشد می توانیم به طور مستقیم و با دنباله روی پیکان نشانه دار (ii ) به سمت حوزه C حرکت کنیم .

در حوزه B بازیگران نقش های مختلف می توانند در یک فرایند مقایسه بین موقعیت های واقعی و سیستم های مناسب درگیر شوند . واژه های «وقعیت واقعی» «سیستم های مناسب» را می توان در مدل مدیریت تغییر به شرح زیر توضیح داد :

1) موقعیت های واقعی : موقعیت جاری مربوط به رویه یا سیستم اطلاعات جاری که توسط فناوری پیشرفته و جدید جایگزین می شود.

2) سیستم های مناسب : مدل های مناسب دیدگاه های مختلفی هستند که بخش ها نسبت به سیستم پیشرفته یا جدید دارند . تجزیه و تحلیل سیستم جدید به نحوی که توسط بازیگران نقش های مختلف درک می‌شود می تواند تعیین نماید که چگونه فن آوری استفاده می شود ، چگونه بر کاری که کاربران مسئول اجرای آن هستند اثر دارد‌‌، و چگونه بر ویژگی های سازمانی تاثیر می‌گذارد .

مقایسه بین موقعیت های واقعی و سیستم های مناسب ، تغییراتی را که ناشی از سیستم اطلاعات جدید هستد را نشان دهد که بر اساس آن می توان این تغییرات را مدیریت کرد (حرکت به حوزه C با دنباله روی پیکان iii) . به علاوه در نتیجه بکارگیری رهیافت های تغییر سنتی ( در حوزه C ) بهبودهایی را می توانیم هم در موقعیت جاری و هم راهی که سیستم جدید می پیماید، انتظار داشته باشیم .

  

وقتی که تغییرات ناشی از توسعه و استفاده از سیستم های اطلاعات شناخته می شود ، این تغییرات باید توسط ابزارهای رهیافت تغییر سنتی مدیریت شوند ( حوزه C ) .علاوه براین فرایند ، باید تغییرات اضافی مورد نیاز یا ناشی از تغییر اولیه و حوزه های مربوط نیز مورد ملاحظه قرار گیرند (نظیر تغییرات سازمانی ، تغییرات تکنولوژیک یا تغییر در رفتار انسانی) . اگر این تغییرات به طور واضح تعریف شوند می‌توان آنها را توسط ابزار های رهیافت تغییر سنتی مدیریت کرد ( با دنباله روی پیکان در حوزه C ). از طرف دیگر ، اگر نتایج تغییرات غیرشفاف یا بدون ساختارباشند ، در ابتدا شفاف نمودن مشکلات، مورد نیاز است (حرکت به حوزه B با دنباله روی پیکان نشانه‌دارiv). زمانی که تغییر پیاده سازی یا برنامه ریزی شد می‌‌توان بر روی مرحله بعدی در چرخه عمر توسعه سیستم متمرکز شد (حرکت برگشتی به حوزه A با دنباله روی پیکان نشانه دار v). بدین ترتیب این مدل یک فرایند گام به گام و بازگشتی در مدیریت تغییر است که در آن هر تصمیم در چرخه عمر توسعه سیستم ها می تواند به یک تغییر بالقوه منجر شده و علاوه بر این هر محرک تغییر می تواند مورد برنامه ریزی و مدیریت قرار گیرد .

با دنباله روی از خطوط راهنمای مدل‌، امکان دارد که تغییرات ناشی از معرفی فناوری مورد توجه قرار گیرند و فقط اگر موضوع تغییر مورد انتظار شفاف باشد ، امکان طرح ریزی مناسب وجود خواهد داشت . به علاوه در مراحل اولیه فرایند تغییر باید روش هایی که می توانند برای حذف مقاومت در مقابل تغییرات به کار روند ، مورد توجه قرارداده شوند . روش سیستم های نرم می تواند در این راستا مفید واقع گردد . مدیریت باید متقاعد شود که نگرش به کارکنان به عنوان بخشی از فرایند تغییر و توسعه و شنیدن نقطه نظرات آنان و حتی چنانچه امکان پذیر باشد استفاده از پیشنهاد های آنها در اجرای سیستم ضروری است‌. این مشارکت فرصتی را برای برقراری ارتباط و تاثیر گذاری در جهت استفاده از منافع سیستم جدید برای همه بخش های در گیر در امر تغییر ایجاد می نماید . کلام آخر اینکه ، پیش از اینکه بتوان هر مدل جدید منجمله مدل ارائه شده در این مقاله را بطور موفق در یک سازمان اجرا نمود ، ضروری است فلسفه موجود و مورد قبول مدیریت در آن سازمان کاملا بررسی گردد. برای مفید بودن این مدل و توانایی اداره تغییر توسط آن باید بحث و مذاکره در مورد آن تشویق شده و نقطه نظرات افراد مختلف که تحت تاثیر فن آوری مورد نظر هستند بررسی گردد . علاوه بر این لازم است که از رهیافت نظری سیستم ها که تنها فن آوری را به عنوان مهم ترین و تعیین کننده ترین عامل مورد توجه قرار می دهد احتراز نمود .

نتیجه گیری

برای انجام مدیریت موفق در پیاده سازی سیستم ها باید به مدیریت تغییر و توسعه در فناوری و همچنین به روابط بین افراد ، روابط بین افراد و فن آوری و نیز روابط بین عملکرد های آنان و سازمان توجه نمود . هنگامی که به مدیریت تغییر تنها از دیدگاه فن آوری نگریسته شود ، توجه ناچیزی به کاربران و فرایند کسب و کاری که توسط آن فناوری تحت تاثیر قرار می‌گیرد ، اعمال می‌گردد (Yeates ,1991) . اما به هر حال نظریه تعامل فناوری و سازمان بیان می دارد که موضوعات فناوری ، ویژگیهای سازمانی وفعالیت های انسانی ازیکدیگر قابل تفکیک نبوده و بر همدیگر اثر می گذارند .پیاده سازی فناوری اطلاعات منجر به پیامدهای اجتماعی خواهد گردید که باید علاوه بر تغییر فناوری این پیامد ها نیز توسط یک فرایند برنامه ریزی شده تغییر ، مورد مدیریت قرار گیرد . با ترکیب نگرش‌های سنتی مدیریت تغییر وروش سیستم های نرم‌، محیطی ایجاد می شود که در آن مشارکت در فرایند تغییر مورد تشویق قرار می گیرد . با بکار گیری چار چوب مدیریت تغییر، تعیین تاثیرات فناوری جدید امکان پذیر بوده ونگرش مثبتی نسبت به سیستم جدید ایجاد خواهد گردید . یک نگرش مثبت ممکن است منجر به پذیرش بهتر و بیشتر فناوری اجرا شده یا تغییر یافته گردد .در این مقاله بیان شد که این مدل تغییر را می توان درمورد تغییر های مبتنی بر فناوری اطلاعات مورد استفاده قرار داد‌. همچنین بیان گردید که در مورد تغییراتی که کاملا و بطور صریح شناخته شده اند می‌توان با استفاده از اصول سنتی مدیریت تغییر عمل نمود ، اما در صورتی که تغییرات مبهم و نامعلوم بوده و از طبیعت اجتماعی برخوردار باشند ، باید روش های دیگری همچون روش سیستم های نرم که جزئی از مدل تغییر است را بکار گرفت و از طریق مشارکت فعال بخش های در گیر در امر تغییر به اهداف آن دست یافت .

 

+ نوشته شده در  پنجشنبه نهم دی 1389ساعت 14:44  توسط   | 

گروه دهم

مدیریت منابع انسانی :

مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان ، ارزیابی عملکرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. مدیریت امور کارکنان حوزه‌ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان ، مدیریت منابع انسانی مطرح می‌شود. مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت کارکنان، رویکردهای کلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد.

تعریف

مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهند (نو و دیگران 2000، 4). مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند (آرمسترانگ 1993، 33-34). مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز 1988، 4). مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان (اسکارپلو و لدوینکا 1988، 4). مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. برای مثال این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود:

تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)

برنامه‌ریزی منابع انسانی و کارمندیابی

گزینش داوطلبان واجد شرایط

توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام

مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)

ایجاد انگیزه و مزایا

ارزیابی عملکرد

برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)

توسعه نیروی انسانی و آموزش

متعهد نمودن کارکنان به سازمان (دسلر 1381، 2). مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان

برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند. اما اکنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می‌شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. هم‌چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (شرمان، بوهلندر و چرودن 1988، 4). مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی‌شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می‌نگرد. هم‌چنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می‌توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ 1993، 33). مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تأکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد

فلسفه مدیریت منابع انسانی

منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است.

اگر سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به کارکنان سازمان با همدیگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک داشته باشند دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌تر است.

فرهنگ و ارزش‌های کلی، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی که از آن فرهنگ نشأت می‌گیرد تأثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد. چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی که باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود.

دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است. منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند.

رویکردهای مدیریت منابع انسانی

دو رویکرد کلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد: رویکرد سخت و رویکرد نرم. رویکرد سخت: به کارکنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود که باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند. رویکرد نرم: بیشتر به این حقیقت توجه می‌کند که نمی‌توان با کارکنان مانند دیگر منابع رفتار کرد زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی فکر کرده و عکس‌العمل نشان می‌دهند. در این رویکرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد از طریق آگاه ساختن کارکنان از مأموریت، ارزش‌ها، برنامه‌های سازمان و شرایط محیطی، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه‌بندی کارکنان در تیم‌های کاری بدون نظارت رسمی تأکید بیشتری می‌شود. در واقع رویکرد سخت بر فرایند مدیریت امور کارکنان تمرکز می‌کند در حالی که رویکرد نرم بر طرز تلقی کارکنان و چگونگی رفتار با آنان تأکید می‌کند. رویکرد سخت سیستم‌ها، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار می‌دهد. رویکرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد.


اهداف مدیریت منابع انسانی

اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی کارکنان سازمان است که می‌توان به صورت زیر آن را بیان نمود: تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه

پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد

حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان

تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل بطوری که همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدف‌های سازمان ایجاد گردد.

وظایف مدیریت منابع انسانی

همانطور که در تعاریف مدیریت منابع انسانی آمد وظایف کلی عبارتند از: جذب، توسعه ایجاد انگیزش و نگهداشت. اما این وظایف را می‌توان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی کرد: 1-سازماندهی طراحی سازمان

طراحی شغل

تجزیه و تحلیل شغل

طبقه‌بندی مشاغل

2-جذب منابع انسانی برنامه‌ریزی

کارمندیابی

انتخاب

استخدام

3-توسعه و منابع انسانی مدیریت عملکرد

آموزش

5-روابط کارکنان روابط صنعتی

مشارکت

ارتباطات

6-بهداشت، ایمنی و رفاه بهداشت و ایمنی

رفاه

7-امور اداری استخدام و کارکنان چارچوب قانونی و مقررات دولتی

رویه‌ها و اقدامات استخدام

سیستم اطلاعاتی منابع انسانی

عوامل مؤثر بر مدیریت منابع انسانی

عوامل بیرونی قوانین و مقررات

بازار نیروی کار

فرهنگ جامعه

سهامداران

رقابت

مشتریان

فناوری

عوامل درونی اهداف اساسی یا رسالت سازمان

خط‌مشی‌ها

جو و فرهنگ سازمانی

ویژگی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیت‌هایی است که دارای مبانی، مفاهیم، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی که در سازمان‌های بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشکیل می‌دهند. با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیت‌ها، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند. نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از: تجزیه و تحلیل مشاغل - طراحی شغل - طبقه‌بندی مشاغل - ارزشیابی مشاغل - برنامه‌ریزی نیروی انسانی -کارمندیابی - انتخاب - انتصاب - اجتماعی کردن - آموزش کارکنان - ارزیابی عملکرد - بهداشت و ایمنی -بیمه و بازنشستگی -رفاه – انگیزش ، مشارکت و روابط کارکنان - حقوق و دستمزد - پاداش – جابجایی- انضباط

سیستم اطلاعات منابع انسانی

تعاریف مختلفی از سیستم اطلاعات منابع انسانی وجود دارد. در بیون(1997) تعاریف زیر آمده است: یک سیستم رایانه‌ای فقط برای جمع‌آوری، ذخیره، نگهداری، بازیابی داده‌های مورد نیاز یک سازمان از کارکنانش.

علاوه بر استفاده فوق برای کمک به برنامه‌ریزی، امور اداری، تصمیم‌گیری و کنترل فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی طراحی می‌شود.

یک سیستم اطلاعات منابع انسانی باید رویکردی یکپارچه برای جمع‌آوری، ذخیره، تحلیل و کنترل جریان اطلاعات منابع انسانی در داخل یک سازمان تعریف شود.

شرمان، بوهلندر و اسنل (1998، 8) سیستم اطلاعات منابع انسانی را سیستمی تعریف می‌کنند که اطلاعات جاری و دقیق برای مقاصد کنترل و تصمیم‌گیری فراهم کند. به گفته آنها طبق یک پیمایشی که اخیراً انجام شده است بیشتر فناوری اطلاعات استفاده شده، برای نگهداری اطلاعات کارکنان، نظارت بر عملیات حقوق و دستمزد، نگاهداری اطلاعات مربوط به غیبت‌ها و مرخصی‌ها و انجام امور اداری و استخدام و برنامه‌های آموزشی بوده است.

اسکارپلو و لدوینکا (1988، 714) سیستم اطلاعات منابع انسانی را بخشی از سیستم اطلاعاتی سازمان می‌دانند که اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در امور منابع انسانی ارائه می‌دهد.

تفاوت در سطح استفاده از سیستم اطلاعات منابع انسانی در تعاریف فوق، اشاره به این مطلب دارد که می‌توان سیستم اطلاعات منابع انسانی را در قالب یکی از سیستم‌های اطلاعاتی مانند سیستم پردازش عملیات ، سیستم اطلاعات مدیریت ، سیستم پشتیبان تصمیم‌گیری یا دیگر انواع سیستم‌های اطلاعات سازمانی طراحی کرد.

قسمت طنز

تصميم قاطع مديريتي

روزي مدير يكي از شركتهاي بزرگ در حاليكه به سمت دفتر كارش مي رفت چشمش به جواني افتاد كه در كنار ديوار ايستاده بود و به اطراف خود نگاه ميكرد.

جلو رفت و از او پرسيد: «شما ماهانه چقدر حقوق دريافت مي كني؟»

جوان با تعجب جواب داد: «ماهي 2000 دلار.»

مدير با نگاهي آشفته دست به جيب شد و از كيف پول خود 6000 دلار را در آورده و به جوان داد و به او گفت: «اين حقوق سه ماه تو، برو و ديگر اينجا پيدايت نشود، ما به كارمندان خود حقوق مي دهيم كه كار كنند نه اينكه يكجا بايستند و بيكار به اطراف نگاه كنند.»

جوان با خوشحالي از جا جهيد و به سرعت دور شد. مدير از كارمند ديگري كه در نزديكيش بود پرسيد: «آن جوان كارمند كدام قسمت بود؟»

كارمند با تعجب از رفتار مدير خود به او جواب داد: «او پيك پيتزا فروشي بود كه براي كاركنان پيتزا آورده بود.»

شرح حكايت

برخي از مديران حتي كاركنان خود را در طول دوره مديريت خود نديده و آنها را نمي شناسند.. ولي در برخي از مواقع تصميمات خيلي مهمي را در باره آنها گرفته و اجرا مي كنند.

مصاحبه شغلي

در پايان مصاحبه شغلي براي استخدام در شركتي، مدير منابع انساني شركت از مهندس جوان صفر كيلومتر ام آي تي پرسيد: و براي شروع كار، حقوق مورد انتظار شما چيست؟

مهندس گفت: حدود 75000 دلار در سال، بسته به اينكه چه مزايايي داده شود.

مدير منابع انساني گفت: خب، نظر شما درباره 5 هفته تعطيلي، 14 روز تعطيلي با حقوق، بيمه كامل درماني و حقوق بازنشستگي ويژه و خودروي شيك و مدل بالاي در اختيار چيست؟

مهندس جوان از جا پريد و با تعجب پرسيد: شوخي مي كنيد؟

مدير منابع انساني گفت: بله، اما اول تو شروع كردي.

كارمند تازه وارد

مردي به استخدام يك شركت بزرگ چندمليتي درآمد. در اولين روز كار خود، با كافه تريا تماس گرفت و فرياد زد: «يك فنجان قهوه براي من بياوريد.»

صدايي از آن طرف پاسخ داد: «شماره داخلي را اشتباه گرفته اي. مي داني تو با كي داري حرف مي زني؟»

كارمند تازه وارد گفت: «نه»

صداي آن طرف گفت: «من مدير اجرايي شركت هستم، احمق.»

مرد تازه وارد با لحني حق به جانب گفت: «و تو ميداني با كي حرف ميزني، بيچاره.»

مدير اجرايي گفت: «نه»

كارمند تازه وارد گفت: «خوبه» و سريع گوشي را گذاشت.

اشتباه موردي

كارمندي به دفتر رئيس خود مي رود و مي گويد: معني اين چيست؟ شما 200 دلار كمتر از چيزي كه توافق كرده بوديم به من پرداخت كرديد.

رئيس پاسخ مي دهد: خودم مي دانم، اما ماه گذشته كه 200 دلار بيشتر به تو پرداخت كردم هيچ شكايتي نكردي.

كارمند با حاضر جوابي پاسخ مي دهد: درسته، من اشتباه هاي موردي را مي توانم بپذيرم اما وقتي به صورت عادت شود وظيفه خود مي دانم به شما گزارش كنم.

زندگي پس از مرگ

رئيس: شما به زندگي پس از مرگ اعتقاد داريد؟

كارمند: بله!

رئيس: خوب است. چون وقتي صبح امروز براي شركت در مراسم تشييع جنازه پدربزرگتان اداره را ترك كرديد، او به اينجا آمد و گفت كه مي خواهد شما را ببيند. 

+ نوشته شده در  چهارشنبه هشتم دی 1389ساعت 20:21  توسط   | 

گروه چهارم

تعریف مدیریت بر اساس عناصر آن

علم و هنر متشکل و هماهنگ کردن،

رهبری و کنترل فعالیت های دسته جمعی برای نیل به اهداف مطلوب با حداکثر کارایی.

عناصر مدیریت(وظایف خاص مدیریت) :

1- برنامه ریزی 

2- سازماندهی 

3 - هماهنگی  

4- رهبری  

5- کنترل

     برنامه ریزی

   بـرای برنــامه ریــزی ابتدا باید اهداف سازمان مشخص گـردد. برنامه ریزی مستلزم تشخیص مــسـائـل و مشکلات، پیدا کردن طرق مختلف برای حـل آنــهــا، بــررسی و تـجزیه و تحلیل هریک از طرق مزبور و انتخاب راهــی که باید پیروی شود، می باشد.

سازماندهی

   تـشـکیل سازمــان مسـتـلزم تــقـــسـیم کار و طبقه بندی وظایف و تفویض اختیار است. علاوه بر تشکیلات رســمی ، مدیـــران باید سیستــم اجتماعی سازمـــان را بـه نحوی تنظیم کنند که منطبق با نیازمندی هـــای روانـــی و اجـتماعی کارمندان باشد.

هماهنگی

  در تشـکیــل ســازمان وظایف بین سازمان های مــخــتــلف تقســیـم می شود. برای اینکه این تقــسـیم وظایف تحقق اهداف سازمان را میسر سازد، مــی بــایـــد تعــادل و تـطبیق لازم بین وظایف واحدهای متعدد برقرار شود.

رهبری

   نقـــش مدیـر در مقام رهبری شــامـــل روابط  مـتــقابل وی با مرئوسین است. مساله مهـم در رهــبـری ایـجــاد انـگــیـــزه هــای موثـر در کـارمــنــدان به مــنظــور همکاری در جــهت مقاصد سازمان است.

کنترل

   منظور ازکنترل مطابقت نتایج عملیات با اهداف      اولیـه و برنامه های پیش بینی شده است. مدیر باید مکـانـیسم کنترل را به نحوی برقرار سازد که به مجــرد انحراف نتایج عملیات از اهداف، زنگ خطر به صدا درآید.

علاوه بر مسئولیتهای فوق مدیر سازمان یک سری وظایف و امور تفویض نشده نیز دارد که نوع

و حدود آن در هر سازمان بر حسب اوضاع

و شرایط سازمان متفاوت است.

برخی از ویژگی های مدیران موفق

      * با قدر دانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهیــد و حس خلاقیت را در آنان تقویت کنید.

      * به کـارمـنـدان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمـــان مفید هستید و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید.

       * به شایعات بــی اســاس بی توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن بینی قضاوت نکنید.

       * از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید.

* وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم گیری نکنید.

* برای همه سطوح سازمان و حتی خـدمه و نـامه رسان ها احترام قائل شوید.

* سعی کنید اسامی کارکنان را بخــاطــر بسپارید و در حین صحبت کردن با آنان نامشان را به زبان بیاورید.

* همواره بخاطر داشته باشید به کار بردن الفـاظ مودبانه از اقتدار شما نمی کاهد.

* اشتباهات زیـر دستان را بیش از حد لازم به آنهــا گوشزد نکنید.

* امین و رازدار افراد باشید.

* معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید.

* به واسـطه مدیر بودن خـود، از دیگران توقع بیجا نداشته باشید.

* نحوه استفــاده از نـرم افزارهای مرتبــط بـا کــار خـود را بیاموزید.

* از مـشـورت و نـظـر خواهی با نـیروی جوان ابایی نداشته باشید.

* در انجام کــارها روی شیــوه ای خـاص تاکید نکنید، شاید کسی بتواند ازمسیر کوتاه تر و بهتری به مقصد برساند.

* برای حل مشکلات احتمالی، دور اندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر داشتـن چند راهکـار تخـصـصی هرگز در موارد اضطراری غافل گـیر نخواهید شد.
 و ...

ویژگی های کارمندان در قبال مدیریت

* هـمه کارکنان باید درک و مهارت مناسب در برقراری ارتباط خوب داشته باشند.

* در محــیط کــار خــود چهار چـوب ارتـباط با هـمکارانتان را رعایت کنید.

* دوستی و روابط حمایتی دوجانبه با مدیرتان برقرار کنید .

* برای برنامه ریزی کارهایتان لیستی از فعالیت هایی که باید انجام دهدی تهیه کـنید، هر کاری را قبل از ایـن که انجام دهید بنویسید.

      و ...

حکایت های مدیریتی

مهندسي بود كه در تعمير دستگاه هاي مكانيكي استعداد و تبحر داشت. او پس از 30 سال خدمت صادقانه با ياد و خاطري خوش باز نشسته شد. دو سال بعد، از طرف شركت درباره رفع اشكال به ظاهر لاينحل يكي از دستگاه هاي چندين ميليون دلاري با او تماس گرفتند. آنها هركاري كه از دستشان بر مي آمد انجام داده بودند و هيچ كسي نتوانسته بود اشكال را رفع كند.
بنابراين، نوميدانه به او متوسل شده بودند كه در رفع بسياري از اين مش
ـكلات موفق بوده است. مهندس، اين امر را به رغبت مي پذيــرد. او يك روز تمام به وارسي دستگاه مي پردازد و در پايان كار، با يـك تكـه گچ علامت ضربدر روي يك قطعه مخصوص دستگاه مي كشد و با ســربــلــندي مــي گــويد: «اشكال اينجاست!»آن قطعه تعمير مي شود و دستگاه بار ديگر به كار مي افتد. مهندس دستمزد خود را 50000 دلار معرفي مي كند. حسابداري تقاضاي ارائه گزارش و صورتحساب مواد مصرفي مي كند و او بطور مختصر اين گــزارش را مي دهد: «بابت يك قطعه گچ: 1 دلار و بابت دانستن اينكه ضربدر را كــجا بزنم: 49999 دلار»

نتیجه حکایت

اين شركت توانايي انتقال دانش از نيروهاي با تجربه به نيروهاي جديد را ندارد وبنابراين براي استفاده دوباره از دانش توليد شده در طول ســالها در شركت، كه هزينه هاي زيادي بــــراي آن    پرداخت كرده است، بايد دوباره هزينه كند.

از مدير موفقي پرسيدند: "راز موفقيت شما چه بود؟" گفت: «دو كلمه» است.

- آن چيست؟

- «تصميم‌هاي درست»

- و شما چگونه تصميم هاي درست گرفتيد؟

- پاسخ «يك كلمه» است!

- آن چيست؟

- «تجربه»

- و شما چگونه تجربه اندوزي كرديد؟

- پاسخ «دو كلمه» است!

- آن چيست؟

- «تصميم هاي اشتباه»

نتیجه حکایت

   به گفته پيتر دراكر،موفقيت مديران در گرو استفاده از تجربيات ونصايح بزرگان مديريت است. از ديـگر سو، تصميم گيري مهمترين بخش وظيفه مديـران است. تلفيق استفاده از تجربيات بزرگان و تصـمیم گيري صحيح و به موقع نـقـش بسيار مــهمي در موفقيت مديران دارد.

در يك شب تاريك مردي در پياده رو خياباني پاي تير چراغ برق دنبال چيزي مي‌گشت.

رهگذري او را ديد و پرسيد: دنبال چه مي‌گردي؟

مرد گفت: دنبال دسته كليدم مي‌گردم.

رهگذر پرسيد: آن را اينجا گم كردي؟

مرد گفت: نه، فكرمي‌كنم چند قدمي عقب‌تر،از دستم افتاده باشد.

رهگذر پرسيد: پس چرا اينجا دنبال آن مي‌گردي؟

مرد گفت: چون اينجا نور بيشتر است.

نتیجه حکایت

شركتها و سازمانها اغلب در حوزه دانش و تجربيات خود دنبال راه حل مسائل مي‌گردند در حاليكه ممكن است يافتن راه حل به دانش، رويكرد

و تفكر متفاوتي نياز داشته باشد.

بهتر است براي دستيابي به نوآوري،

جستجو پاي تير چراغ برق را متوقف كنيم.

نوشته های مدیریتی

   آنتوني، رابينز

   آن چه سرنوشت ما را تعيين مي كند شرايط زندگي ما نيست بلكه تصميم هاي ماست. 

روزولت، تئودور

    مهمترين جزء فرمول موفــقـيت اين است كه بداني با افراد چگونه كار و رفتار كني.  

لقمان

   با كسي كه در كارها تجربه دارد مشورت كن زيرا او نظرش را كه گران به دست آورده به تو مي دهد در حالي كه تو آن را رايگان دريافت مي كني.

نايتينگل (از مديران ارشد شركت فورد)

مشتري تنها رئيسي است كه بايد او را راضي نگه داريد چرا كه هر لحظه بخواهد شما را اخراج مي كند و هر گاه از شما و فعاليتهايتان ناراضي باشد شما را كنار مي گذارد.

پاچيولي، لوكا

كسي كه هيچ كاري نمي كند هيچ اشتباهي نمي كند، كسي كه هيچ اشتباهي نمي كند هيچ چيز ياد نمي گيرد.  

لطیفه های مدیریتی
مدیر حسود

مدير منابع انساني به متقاضي استخدام:

 چرا مدير قبلي تان شما را اخراج كرد‌؟

 متـقــاضي استــخدام: خب شما ميدونيد كه يك مدير كسي اســت كـــه كـنار مي ايسته و نگاه ميكنه بقيه چطور كار مي كنند. درسته؟

    مدير: دقيقا، پس شما چرا اخراج شديد؟‌

    متـقـاضي استخدام: آخه اون به من حسوديش مي شد براي اينــكه هــمه فــكر مــيـكردند من مديرم!

 

 

+ نوشته شده در  یکشنبه پنجم دی 1389ساعت 18:4  توسط   | 

گروه دوم

مدیریت

مقدمه: ما با كلمات بر جهان حكومت مي كنيم.

                                                                      (ناپلئون بناپارت)

تعريف مديريت: مديريت عبارت است از دستيابي به هدف هاي سازماني از طريق هدايت و رهبري.

بنابراين هر كسي، حداقل در مراحل مشخص از زندگي خود يك مدير است.

 

انواع مديريت:

    1- مديريت صنعت      2- مديريت ورزشي

    3- مديريت اقتصادي   4- مديريت جامعه

    5- مديريت آموزشي 6- مديريت خانواده و ...

 

امروزه در تمامي مديريت ها با توجه به تغييرات علم و دانش بشري ديگر نمي توان مديريت ساكني را اعمال نمود. پس نياز به ايجاد تغييرات در تمامي امور احساس مي شود.

 

شروط اساسي مديريت بر تغييرات انواع مديريت:

 1- داشتن يك رهبر

2- مناسب بودن شرايط و زمان براي ايجاد تغيير در نهاد مورد نظر

 3- داشتن ابزار مناسب براي تغييرات

 

شروط اساسي بر تغييرات :

داشتن يك رهبر

زمان و شرايط مناسب

داشتن ابزار مناسب

يكي از مهم ترين شرايط مديريت تغيير داشتن رهبري توانا است.

رهبري تغيير: رهبري تغيير مدلي است كه با استفاده از تركيبي از سبك هاي رهبري سعي در آماده نگه داشتن كاركنان يك سازمان براي يادگيري و رشد مستمر دارد.

زماني كه يك مدير آگاه حس كند براي پيش برد اهداف و اجراي بهتر دستورات كاري و حركت به سمت جلو و پيشرفت نياز به تغيير باشد.

يكي ديگر از فاكتورهاي مورد نياز براي ايجاد تغيير داشتن ابزاري مناسب، اعم از :

 1- داشتن شرايط مالي و بودجه مورد نياز براي ايجاد تغيير

 2- داشتن كارمندان و كاركنان مطيع، آگاه و سازگار با تغيير.

 

 

حروف اختصاري زير مي تواند كمك كنند كه برخي از موضوعات مربوط به تغيير را به ياد داشته باشيم

►   تشويق C (courage) : ريسك پذيري، چالشي، پرش، و تأمين نيازهاي آينده را تشويق كند.

►   شناخت داشتن H (Have) : از خود و ديگران درك و شناخت مناسبي داشته باشيد.

►   تحليل A (Analyze) : واژه هاي عمومي و تخصصي را تحليل كنيد.

►   نياز N (Need): نياز به دانستن،‌پژوهش و توسعه

►   حركت G (Go): با  بزرگترين نقاط قدرت خود حركت كنيد.

►   مورد انتظار E (Expecte) : نتايج مورد انتظار بايد تعيين شود.

CHANGE

 

با داشتن شرايط ذكر شده و بسياري از فاكتورهاي مهم ديگر مي توان بر تغييرات سازنده در تمامي نهادها، اعم از دولتي و غير دولتي اميدوار بود.

 

منابع:

كتب رفتارسازماني، مفاهيم، نظريه ها و كاربردها: نوشته استيفن پي . رابينز

مدير روشن بين . اثر : خوزه سيلوا

اصول مديريت و رهبري ، نوشته مرتضي مجدفر و سايت ها و پايگاه هاي اينترنتي

 

 

+ نوشته شده در  سه شنبه نهم آذر 1389ساعت 16:40  توسط   | 

گروه نهم

اصول مدیریت :

در اقتصاد امروز نیاز به مدیرانی است  که توان حرکت تشکیلات زیر نظر خود را به سمت اهداف شرکت داشته باشند. هدف از این مقاله نه تنها آشنایی با وظایف و نقش مدیران است بلکه پی بردن به سوء برداشت هایی است که در مورد مدیریت وجود دارد. مدیران اداره کننده و هماهنگ کننده منابع به طور موثر برای کسب اهداف سازمانی میباشد. مدیران کارهای شغلی خود را از طریق دیگران انجام می دهند و مسئولیت عملکرد گروهی آنها را به عهده دارند.

وظایف اصلی مدیران:

1- برنامه ریزی 2- سازماندهی 3- کارگزینی 4- راهنمایی و مربی گری کنترل نتایج در برابر اهداف هنری مینزبرگ در کتاب مدیریت کار مدیران نقش مدیران را تحت سه عنوان خلاصه کرده است:

1- تجزیه و تحلیل اطلاعات به دست آمده 2- تعامل با افراد 3- تصمیم سازی

مهارت های لازم برای مدیران:

1- راهنمایی و مربی گری 2- توانایی ارزش یابی خود 3- توانایی در جهت تفسیر اطلاعات  4- توانایی تعدیل رفتار شخصی 5- توانایی بیان شفاهی ایده ها6- توانایی بیان نوشتاری ایده ها 7- توانایی ایجاد احساس خوب 8- مقاومت در برابر فشارهای روانی در شرایط بحرانی 9- توانایی انجام کار در شرایط مبهم

یک واقعیت: تشریک مساعی (تجمیع منابع) و همکاری در بین مدیران منجر به موفقیت می گردد.

"مدیران به طور دائم به منظور حل مسائل در حال تصمیم گیری هستند"

فرایند تصمیم گیری شامل مراحل زیر است:

1- تعریف مسئله 2- تشخیص عوامل محدود کننده 3- تدوین راه حل های ممکن 4- تجزیه و تحلیل راه حلها 5- انتخاب بهترین راه حلها 6-اجرای تصمیم 7- ایجاد سیستم کنترل و نظارت

تعریف برنامه ریزی:

برنامه ریزی به معنای تعیین کننده اهداف سازمانی و معرفی وسایل لازم برای کسب آنهاست.

برنامه ریزی جواب گوی سوال های زیر خواهد بود:

1- چه کاری باید انجام شود 2- چه زمانی می خواهد به پایان رسد 3- کجا میبایستی انجام پذیرد 4- چه کسی مسئولیت آن را برعهده دارد 5- چگونه میبایستی انجام شود چه میزان انرژی و منابع مورد لزوم است.

هماهنگی و اهداف:

تمام سطوح مدیریتی میبایستی داری برنامه باشند تا با یکدیگر کار کنند و برای رسیدن به اهداف سازمانی یکدیگر را یاری نمایند.

به اهداف کلی در خصوص توسعه ماموریت واحدهای سازمانی اهداف استراژیکی و به اهداف میانی که به سمت اهداف مشخص تر جهت رسیدن به اهداف کلی می باشد اهداف تاکتیکی و توسعه دادن ساختارها برای رسیدن به این اهداف هدف های عملیاتی می نامند و برای رسیدن به این اهداف کلیه برنامه ریزان استراژیکی و تاکتیکی و عملیاتی بایستی در یک سلسله مراتب هماهنگ فعالیت نمایند که به این فرایند زنجیرۀ وسیله به هدف می گویند.

بطور خلاصه زنجیره وسیله به هدف اجرای برنامه های عملیاتی سبب رسیدن به برنامه های تاکتیکی و در نهایت به کسب برنامه های استراتژیک منجر می گردد.

 

برنامه عملیاتی آن است که یک مدیر برای انجام مسئولیتش به کار می برد .

یک رویه مجموعه ای از دستورات گام به گام است که چگونگی فعالیت ها یا وظایفی که باید انجام دهد را شرح می دهد.

یک قانون:یک بیان صریح است که می گوید چه کاری باید یا نباید انجام گیرد   

قانون بیانیۀ باید ها و نباید ها هستند که به مرحله اجرا در مآید تا به بهبود امنیت و رفتار یکسان مجموعه بیانجامد.

تفویض اختیارات مدیران به گروه در صورتی موفقیت آمیز است که بر اساس چهار اقدام زیر انجام پذیرد:

1- بطور مشخص و خاص برای افراد و اعضاء گروه تعیین وظایف شود.

2- به اعضاء گروه اختیارات لازم جهت مسئولیت داده شده واگذار شود.

3- اطمینان حاصل شود که اعضاء گروه مسئولیت پذیرند .

4- اعضا گروه در قبال کارهای واگذار شده پاسخگو باشند.

تیم:تیم ها هدف مشترک دارند. یک تیم متشکر از دو یا چند نفر از افراد است که بطور مرتب با هم در تعامل هستند و کارهایشان را به منظور رسیدن به اهداف متقابل هماهنگ می نمایند.

تیم های با عملکرد بالا یکمرتبه ظاهر نمیشوند بلکه آنها از طریق خودشان توسعه و پرورش میابند.

 

تیم های موفق دارای خصوصیات زیرهستند:

1- تیم دارای یک کانون عمومی است ، شامل اهداف شفاف و قابل فهم برنامه های عمل و راه های اندازه گیری موفقیت ها .

2- نقش ها و مسئولیت ها بطور شفاف برای هر عضو تعریف شده است.

3- هر عضوی انتظارات تعریف شده شفاف از دیگر عضوها دارد.

4- تیم بطور کامل کلیه منابع را به کار میگیرید.

5- اعضاء تفاوت های دیگران را در کمال صحت و سلامتی و راه های سازنده ارج می دهند.

6- تیم توانایی رسیدن به اهداف و کسب نتایج لازم را دارد.

 

برای ایجاد تیم های موفق مدیران لازم است از شش اشتباه زیان بخش در ساختر تیم اجتناب نمایند:

1- فوقدان مدل و الگو  2- عدم تشخیص نقاط قوت و ضعف اعضاء تیم

3- مداخله کوتاه مدت 4- ارزشیابی نکردن از پیشرفت 5- جدایی مربی

6- نشان دادن به اعلام تمام مسائل درونی (ساخت تیم نمی تواند موفق باشد مگر اینکه تضادها و مسائل بطور باز و شفاف مطرح شود و درباره آنها بطور صحیح بحث شود.

راه حل:یک مدیر میبایستی تمایل به شنیدن سخنان تیم درباره تأثیر رفتارش چه منفی و چه مثبت داشته باشد.    

بدترین کاری که یک سازمان میتواند انجام دهد این است که فرایند کار را شروع کند و از به رسمیت شناختن مدیر به عنوان یک بازیگر کلیدی امتناع ورزد.

 

اعضاء تیم موارد زیر را باید بدانند:

1- مأموریت کلی پروژه 2- مراحل اصلی مأموریت پروژه 3- منابع در اختیار آنها 4- پیشنویس اولیه از برنامه پروژه 5- مسئولیت های هر عضو پروژه 6- یک مجموعه اساسی از مأموریت تیم

 

انتخاب های راهبردی درمقابل مدیریت تضاد میتواند شامل موارد زیر باشد:

1- کنار کشیدن یا نادیده گرفتن تضاد 2- هموارکردن (تفاوت ها و اختلالفات را پایین آوردن) 3- مصالحه (صرف نظر کردن چیزی به منظور کسب چیز دیگر) 4- تلاش متقابل برای حل مسئله 5- مقابله (برای کلامی مکردن عدم توافقات ) 6- متوسل شدن به اهداف تیم 7- میانجیگری (خواستن شخص سومی برای میانجیگری)

نکته مهم: به تضاد میبایستی بعنوان یک فرصت نگریسته شود هنگامی که در ابتداد تضاد شناخته شد مدیران میتوانند از گسترش موارد کوچک وجزئی به موارد بزرگتر در محیط کاری جلوگیری کنند.

اصول مدیریت دولتی


مقدمه

ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است .
وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.

تعریف مدیریت

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»


نظریه نقشهای مدیریتی

جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.
مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .
ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .


خلاقیت مدیران

هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟
هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.


مدیریت موفق و مؤثر

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .


چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟

برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و ...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .

برنامه ریزی

هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.


تعریف برنامه ریزی

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».


فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی

فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».



سازماندهی

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .


تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

تعریف سازمان رسمی

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .

تعریف سازمان غیر رسمی

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .
برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»

 

اصطلاح مدیریت بیانگر فرآیند رهبری و هدایت همه سازمان یا بخشی از آن از طریق به کارگیری منابع سازمانی (انسان، سرمایه های مشهود و نا مشهود) برای دستیابی به اهداف و رسالت سازمان، می باشد.

اصول مديريت شامل 1.برنامه ريزی 2.طرح ریزی 3.کنترل 4.به کار گیری 5.رهبری است.

بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است. یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا آنجا درست قلمداد می‌کند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و آسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج آن است نه شیوه انجام آن عمل.

بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدیریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگر را ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می‌شود علم مدیریت است و بخشی را که موجب به کار بستن اندوخته‌ها در شرایط گوناگون می‌شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»

نقشهاي مدير

نقش مدير در سازمان را به نقش ارتباطي كه خود شامل تشريفات و رهبري و نقش اطلاعاتي كه شامل نقش‌هايي همچون رابط، رئيس اطلاعات سازماني، اطلاع‌رسان و نماينده يا سخنگوي سازمان و نقش تصميم‌گيري كه در بر گيرنده نقش‌هايي به عنوان خلاق و نوآور، مسئول رفع بحران تخصيص دهنده منابع و مذاكره كننده مي‌باشد تفكيك نموده‌اند.

رئيس تشريفات: بيشتر جنبه نمايشي و تشريفاتي دارد. مانند لوح تقدير كه مدير در طي يك مراسم به كاركنان نمونه مي‌دهد.

رهبري: مسئوليت ايجاد انگيزش در كاركنان و زيردستان و تحريك بخشيدن در آنان.

ارتباط (ربط): تماس گرفتن با افراد خارج از سازمان به منظور كسب اطلاعات از آنان و بستن  قرارداد با سازمان‌هايي كه اطلاعات مفيدي را به سازمان مي‌دهند.

رئيس اطلاعات: مديران از طريق خواندن مجله يا صحبت كردن با سايرين سعي مي‌كنند تا از سازمان‌ها و مؤسسات ديگر اطلاعاتي را دريافت كنند تا از نظرات و سليقه مردم باخبر شوند و بتوانند با سازمان‌هاي ديگر همكاري و يا رقابت و مقابله نمايند.

اطلاع رسان: مدير، اطلاعات موجود را كه از كاركنان و با ديگران بدست آورده است را به تمامي اعضاء سازمان منتقل نمايد.

سخنگوي سازمان: درباره برنامه و سياست‌ها و فعاليت‌ها و نتايج اقدامات اطلاعات لازم را به افراد و ساير سازمان‌ها مي‌دهد.

خلاقيت و نوآوري: مدير در نقش نوآوري دست به كارهاي تازه مي‌زند و براي ايجاد تحول در سازمان به تحقق و بررسي پرداخته تا اقدامات اصلاحي را بعمل آورد.

مسئول رفع بحران: هنگامي كه سازمان با بحران و يا حالت غيرقابل پيش‌بيني مواجه شد مدير بايد در جهت رفع بحران بكوشد و با ارائه راه‌حل‌ها، اقدامات اصلاحي بعمل آورد.

تخصيص دهنده منابع: مسئوليت تخصيص منابع اعم از مالي و انساني بين بخش‌هاي مختلف سازمان بر عهده مديران مي‌باشد و او تصميمات مهم را در اين رابطه اتخاذ مي‌كند.

مذاكره كننده: مذاكره و چانه زدن و بستن قرارداد با سازمان‌هاي مختلف از جمله نقش‌هايي است كه مديران به عنوان نماينده سازمان دارا مي‌باشند

اصول مدیریت





مترجم : محمدرضا ميرزااميني

ظهور مديريت

انسان از اولين روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است. اما براي اولين بار اين چيني‌ها بودند كه در حدود 1100 سال قبل از ميلاد مسيح, به صورت سازمان‌يافته چهار وظيفه مديريتي برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, رهبري و كنترل را تجربه كردند. بعد از آنان نيز ايرانيان, مديريت را با تجربيات و نگرش‌هاي خود آزمودند.
در حدود سال‌هاي 350 تا 400 قبل از ميلاد, يونانيان مديريت را به عنوان يك هنر متمايز تشخيص داده و رويكردي علمي را براي آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بيستم, مديريت به عنوان يك رشته و مقوله رسمي و ساخت‌يافته مطرح شد.

اولين مفاهيم مديريت و تاثيرات آنان

اولين مقولات كليدي كه باعث تعويق رشد و شكوفايي كسب‌وكارهاي گذشته مي‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهيل و بهبود اين دو, شركت‌ها مسير رشد خود را با شتاب در پيش گرفتند و هر روز پيچيده‌تر شدند.
در چنين شرايطي كوچكترين ارتقا و بهبودي در شگردهاي مديريتي باعث بروز تغييرات قابل‌توجهي در كميت و كيفيت توليدات مي‌شد. ظهور عوامل ذيل در اين عرصه,‌ نقشي كليدي در رشد شركت‌ها و سازمان‌ها بازي نمود:
1. ظهور مفهوم ”اقتصاد مقياس“ (يعني كاهش هزينه متوسط توليد در ازاي افزايش حجم كل توليد) مديران بسياري را براي ايجاد رشد هرچه بيشتر برانگيخت.
2. انقلاب صنعتي باعث شد تا به مسايل و مشكلات مديريت (به ويژه كارآيي, فرآيندهاي توليد, و كاهش هزينه‌ها) به صورت جدي‌تر و برمبناي تفكر سيستماتيك پرداخته شود.

رويكردهاي كلاسيك

دوره مابين سال‌هاي اواسط قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1950 ميلادي را مي‌توان دوره كلاسيك دانست. از مهمترين رويكردهاي متولدشده در اين دوره مي‌توان به مديريت سيستماتيك, مديريت علمي, مديريت اجرايي (يا اداري), مبحث روابط انساني, و ديوان‌سالاري (تشريفات اداري) اشاره كرد.

الف. مديريت سيستماتيك: در طول قرن نوزدهم, رشد كسب‌وكارهاي آمريكايي بر محور ساخت و توليد متمركز بود. در همين راستا:
1. اكثر وظايف سازماني تقسيم شده و توسط افراد متخصص انجام مي‌شدند.
2. در رويكرد سيستماتيك تلاش شد تا با تدوين رويه‌ها و فرآيندهاي بسيار مشخص براي امور, هماهنگي كارها تصمين گردد. براي برآوردن اين هدف:
الف. وظايف و مسؤوليت‌ها به صورت دقيق و كامل تعريف مي‌شدند.
ب. فنون استانداردشده‌اي براي انجام وظايف در نظر گرفته شد.
ج. ابزارهاي خاصي براي جمع‌آوري, بكارگيري, انتقال و تحليل اطلاعات ابداع شد.
د. براي تسهيل هماهنگي‌ و ارتباطات داخلي, سيستم‌هاي حسابرسي هزينه, حقوق و كنترل توليد ايجاد شدند.

ب. مديريت علمي: دومين رويكرد مديريتي را فردريك تيلور ابداع كرد كه آن را به نام مديريت علمي مي‌شناسيم. اين رويكرد مدعي بكارگيري روش‌هاي علمي در تحليل كارها و تعيين نحوه انجام و تكميل وظايف توليد به صورت كارآمد است. تيلور چهار اصل را براي مديريت علمي برشمرد:
1. مديريت بايد براي هر بخش از كار افراد, رويكردي دقيق و علمي را خلق كند تا بتوان اصول راهنماي كلي و صريحي‌ را جايگزين آنها نمود (چيزي نامشخص و به صورت ضمني باقي نماند).
2. مديريت بايد افراد را به صورت علمي انتخاب كرده, آموزش داده و آماده كار نمايد بطوريكه هر شخصي دقيقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.
3. مديريت بايد به‌گونه‌اي با كاركنان همكاري و همياري نمايد كه بتوان از هماهنگي مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمينان حاصل نمود.
4. مديريت بايد تضمين نمايد كه كار و مسؤوليت كاركنان و مديران, به طور مساوي تقسيم شده است.
ج. مديريت اجرايي (اداري): رويكرد مديريت اجرايي بر غلبه نگاه مديران ارشد در كل سازمان تاكيد دارد و مدعي است مديريت, يك حرفه است و قابل آموزش است. هنري فايول, يك مهندس معدن و مدير اجرايي فرانسوي, كتابي را منتشر كرد كه در آن به شرح تجربيات مديريتي خود پرداخت.
فايول, 5 كاركرد و 14 اصل براي مديريت برشمرد. اين 5 كاركرد عبارتند از: برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, فرماندهي, هماهنگ‌سازي, و كنترل.


چهارده اصل مديريتي فايول بدين شرح‌اند:
1. تقسيم كار: كارها را به وظايف تخصصي تقسيم نموده و مسؤوليت‌ها را به افراد مشخصي واگذار نماييد.
2. تفويض اختيار: مسؤوليت و اختيار را با هم واگذار نماييد.
3. انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نماييد.
4. وحدت فرماندهي: بايد هر كارگر يا كارمندي فقط و فقط به يك مدير (ناظر) مرتبط گردد.
5. وحدت سمت‌وسو: بايد تمامي امور كاركنان بر كسب اهداف سازماني متمركز باشند.
6. هضم نفع شخصي در نفع جمعي: بايد منافع عمومي (جمعي) رجحان داشته باشند.
7. پاداش‌: بايد به صورت سيستماتيك از اقدامات و فعاليت‌هاي همسو با جهت سازمان, تقدير نمود.
8. تمركزگرايي: بايد اهميت نقش‌هاي ارشديت و زيردستي (فرمانبرداري) مشخص گردد.
9. سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طريق زنجيره (نردبان) فرماندهي دنبال نماييد.
10. نظم: مشاغل و اصول كاري را به‌گونه‌اي مناسب سروسامان دهيد, چون پشتيبان حركت و سمت‌وسوي سازمان هستند.
11. برابري: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزايش مشاركت كاركنان مي‌شود.
12. امنيت شغلي: وفاداري و عمر خدمت كاركنان را افزايش دهيد.
13. ابتكار عمل: كاركنان را به‌گونه‌اي تشويق كنيد كه خودشان در راستاي مقاصد سازمان عمل نمايند.
14. روح كار گروهي: يكپارچگي بين منافع و علايق كاركنان و مديران را ارتقا دهيد.

د. روابط انساني: اين رويكرد كوشيده است تا چگونگي تعامل فرآيندهاي روانشناسانه و اجتماعي افراد با شرايط كاري‌شان را (در راستاي ارتقاي عملكرد) درك نمايد. رويكرد روابط انساني, اولين رويكرد عمده‌اي است كه بر روابط كاريِ غيررسمي و ارضاي كاركنان متمركز شد.
مطالعات هاوتورن, سري آزمايشاتي است كه از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولين مرحله از اين آزمايشات (آزمايش روشنايي), شرايط كاري مختلف, بويژه روشنايي كارخانه, تغيير داده مي‌شدند تا تاثيرات آنها بر بهره‌وري مشخص گردد.
محققان به اين نتيجه رسيدند كه كارگران در برابر پژوهشگراني كه ناظر آنان بوده‌اند واكنش نشان داده و متفاوت عمل كرده‌اند. اين واكنش به اثر هاوتورن معروف شد.
اين نتيجه‌گيري, محققان را به اين باور رسانيد كه بهره‌وري بيش از آنكه متاثر از عوامل فيزيكي يا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعي است. طرفداران نظريه روابط انساني معتقدند مديران بايد بيش از گذشته به رفاه, انگيزش و ارتباطات كاركنان بپردازند.
پژوهشگر ديگر حوزه روابط انساني آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعي شد كه انسان‌ها داراي 5 سطح از نياز هستند. پايه‌اي‌ترين نيازها, نيازهاي فيزيكي افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترين سطح نيازهاي او, خوديابي يا ارضاي شخصي است.
مازلو بيان داشت كه مردم از ارضاي نيازهاي سطح پايين خود شروع كرده و به مرور به سطوح نياز بالاتر دست مي‌يابند.

و. ديوان‌سالاري: ماكس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاريخ‌شناس آلماني, در كتاب معروف خود ”نظريه سازمان‌هاي اجتماعي و اقتصادي“ نشان داد كه چگونه مديريت مي‌تواند كارآمدتر و منسجم‌تر عمل نمايد:
1. وِبِر اعتقاد داشت ساختارهاي ديوان‌سالارانه مي‌توانند تغييرات ناشي از تفاوت مهارت‌ها, تجربيات و اهداف مديران يك سازمان واحد را از ميان بردارند.
2. برطبق نظريه وِبِر, ديوان‌سالاري مقوله‌اي بسيار بااهميت است چون سازمان‌هاي بزرگ را قادر به انجام انبوه فعاليت‌هاي روزمره‌شان (كه براي حيات‌شان ضروري است) مي‌نمايد.

رويكردهاي نوين

از جمله رويكردهاي نوين در مديريت مي‌توان به مديريت كمي,‌ رفتار سازماني, نظريه سيستم‌ها, و نگرش احتمالي اشاره كرد.


الف. مديريت كمـّي: اين رويكرد بر كاربرد تحليل‌هاي كمـّي بر تصميمات و مسايل مديريتي تاكيد دارد. مديريت كمـّي مديران را قادر مي‌سازد تا برپايه مدل‌هاي رسميِ رياضيِ يك مساله, تصميم‌گيري نمايند. كامپيوترها توسعه اين‌گونه روش‌هاي كمـّي خاص را تسهيل نموده‌اند.
از جمله آنها مي‌توان به فنوني همچون نظريه تصميم آماري, برنامه‌ريزي خطي, نظريه صف, شبيه‌سازي, پيش‌بيني, مدل‌سازي دارايي‌ها, مدل‌سازي شبكه‌اي و تحليل سربه‌سري اشاره كرد.

ب. رفتار سازماني: اين رويكرد بر مطالعه و تعيين فعاليت‌هاي مديريتي‌اي كه باعث ارتقاي اثربخشي كاركنان, از طريق درك طبيعت پيچيده فرآيندهاي فردي, گروهي و سازماني مي‌شوند, متمركز است. رفتار سازماني به كمك رشته‌هاي مختلف (همچون روانشناسي و جامعه‌شناسي) به توضيح رفتار افراد در شغل خود مي‌پردازد.
نظريه ايكس و ايگرگ آقاي داگلاس مك‌گروگر بيانگر گذار به سمت روابط انساني است. بر طبق ايده مك‌گروگر, مديران نظريه ايكس فرض مي‌كنند كاركنان‌شان, افرادي تنبل و غيرمسؤول هستند كه نيازمند نظارت دائمي و انگيزش بيروني (در جهت حصول اهداف سازماني) هستند.
در مقابل مديران نظريه ايگرگ,‌ معتقدند كاركنان (ذاتاَ) قصد كاركردن دارند و خودشان قادر به هدايت و كنترل خويش هستند.
از جمله ديگر صاحبنظران در زمينه رفتار سازماني مي‌توان به كريس آرجيريس (كه استقلال‌عمل و مشاغل بهتر براي كاركنان را پيشنهاد مي‌دهد) و رنيس ليكرت (كه بر ارزش مديريت مشاركتي تاكيد داشت) اشاره كرد.

ج. نظريه سيستم‌ها: به طور كلي رويكردهاي كلاسيك موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابين سازمان و محيط خارجي آن را در نظر نمي‌گرفتند, و ثانياَ اينكه معمولاَ‌ بر بعد خاصي از سازمان متمركز شده يا كاركنان آن را همچون هزينه ديگر ملاحظات مي‌انگارند.

د. نگرش احتمالي: اين نگرش برمبناي ايده‌هاي نظريه سيستم‌ها, اصول جهاني مديريت را رد كرده و بيان مي‌دارد كه عوامل متنوعي (هم داخل و هم خارج سازمان) ممكن است بر عملكرد سازمان تاثير گذارند. بنابراين يك روش بهينه براي مديريت و سازمان‌دهي وجود ندارد, چون شرايط تغيير كرده و پيشامد‌هايي رخ مي‌دهند.
خصايص موقعيتي (موقتي) را احتمالات مي‌ناميم. احتمالات از اين قرارند:
1. پيشامدهاي رخ‌دهنده در محيط خارجي سازمان
2. نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان
3. ارزش‌ها, اهداف و ديدگاه‌هاي مديران و كاركنان سازمان
4. نوع وظايف, منابع و فناوري‌هايي كه سازمان بكار مي‌گيرد.
يك مدير مي‌تواند با نظر بر اين احتمالات, وضعيت را مشخص كرده و استراتژي رقابتي,‌ ساختار سازماني, يا فرآيند مديريتي مناسب را در مواجهه با پيش‌آمدها برگزيند.

 

 

+ نوشته شده در  سه شنبه نهم آذر 1389ساعت 16:34  توسط   | 

گروه هشتم

خلاقيت  در  مدیریت

 

تعريف  خلاقيت :

خلاقيت يعنی  تلاش  برای  ايجاد  يک  تغيير  هدفدار در توان  اجتماعی  یا  اقتصادی  سازمان ،

خلاقيت  به کارگيری  توانايی های  ذهنی  برای  ايجاد   يک فکر يا مفهوم جديد  است ،

خلاقيت  عبارت است  از  طی  کردن راهی  تازه  يا پيمودن  يک راه  طی شده  قبلی  به طرزی نوين.

 

ویژگی های افراد خلاق :

روانشناسان سعی داشته اند تا مشخصات افرادی که دارای سطح بالایی از خلاقیت هستند مشخص کنند

 ((استیز )) عوامل زیر را برای افراد خلاق بیان داشته است:

1-سلامت روانی و ادراکی : توانایی ایجاد تعداد زیادی ایده به طور سریع

2-انعطاف پذیری ادراک: توانایی دست کشیدن از یک قاعده و چارچوب ذهنی

3-ابتکار:توانایی در ایجاد و ارایه پیشنهادهای جدید

4-ترجیح دادن پیچیدگی نسبت به سادگی : توجه کردن و در نظر گرفتن چالش های جدید مسایل پیچیده

5-استقلال رای و داوری:متفاوت بودن از همکاران در ارائه نظرات و اندیشه های نو

 

عده ای ديگر ویزگی های افراد خلاق را به صورت زیر دسته بندی می کنند:

 

1- خصوصیات ذهنی : کنجکاوی -دادن ایده های زیاد درباره یک مساله - ارایه ایده های غیر عادی - توجه جدی به جزئیات-دقت و حساسیت نسبت به محیط به خصوص به نکاتی که در نظر دیگران عادی به شمار می روند-روحیه انتقادی -علاقه وافر به آزمایش کردن و تجربه - نگرش مثبت نسبت به نوآفرینی

2- خصوصیات عاطفی:آرامش و آسودگی خیال-شوخ طبعی-علاقه به سادگی و بی تکلفی در نوع لباس و جنبه های گوناگون زندگی -دلگرمی و امید به آینده-توانایی برقراری ارتباط عمیق و صمیمانه با دیگران-اعتماد به نفس و احترام به خود -شهامت

3-خصوصیات اجتماعی : پیش قدمی در قبول و رویارویی با مسایل -مسئولیت پذیری و توانایی سازمان دادن به فعالیت های گوناگون -قدرت جلب حس اعتماد و اطمینان دیگران

 

فرصت های خلاقیت

فرصت های خلاقیت در چهار گروه فرصت داخلی و سه گروه فرصت خارجی تقسیم بندی شده است:

 وقایع غیر منتظره؛ ناسازگاری ؛نیازهای فرایندی ،تغییرات در صنایع و بازارها 

 سه فرصت خارجی در محیط علمی و اجتماعی سازمان نیز عبارت است از : تغییرات جمعیتی و تغییر نگرش و دانش جدید

 

نقش و اهمیت خلاقیت و نوآوری

الف:نقش و اهمیت خلاقیت و نوآوری از جنبه فردی

-خلاقیت و نوآوری عامل رشد و شکوفایی  استعداد ها و سوق دهنده به سوی خود شکوفایی

-خلاقیت و نوآوری عامل موفقیت فردی ، شغلی و اجتماعی .

-خلاقیت و نوآوری عامل رشد و بالندگی سازمان؛

ب:نقش و اهمیت خلاقیت و نوآوری از جنبه سازمانی

-خلاقیت و نوآوری عامل افزایش کمیت ، تنوع تولیدات و خدمات ؛

-خلاقیت و نوآوری عامل افزایش کیفیت تولیدات و خدمات و موفقیت در رقابت ؛

- خلاقیت و نوآوری عامل کاهش هزینه ها ، ضایعات و اتلاف منابع ؛

-خلاقیت و نوآوری عامل افزایش انگیزش کاری کارکنان سازمان ،

- خلاقیت و نوآوری عامل ارتقای سطح بهداشت روانی و رضایت شغلی کارکنان سازمان ؛

-خلاقیت و نوآوری عامل موفقیت مجموعه مدیریت و کارکنان سازمان؛

-خلاقیت و نوآری عامل ارتقای بهره وری سازمان؛

 

ویژگی های سازمان خلاق :

 

برخی از ویزگی های سازمان خلاق عبارتند از :

- رقابت کامل و فشرده است: در يک سازمان در صورتی خلاقيت صورت می پذيرد که رقابت کامل در آن حاکم باشد.

-فرهنگ : يکی از عوامل عمده ای که به بالندگی  مديريت کمک  می کند فرهنگ مردم است .بر پايه  يک فرهنگ  خوب ، اتلاف وقت گناه محسوب می شود.بديهی  است در چنين  بستر مناسبی جهت رقابت، خلاقيت يا سازمان های پويا  بهتر شکل می گيرد.

-دسترسی به مديران : در سازمان های  خلاق  بر اين  اعتقاد  هستند که دانش در سطح سازمان به وفور پراکنده شده است  و مديران به راحتی می  توانند افکار و نظرات  ديگران را مستقيم  و بدون واسطه  دريافت کنند.

-احترام  به افراد:ويژگی  ديگرسازمان  خلاق  احترام  به  افراد است  و آنها  باور  دارند که می توانند  همگام  با نيازهای سازمان ، رشد کنند.

- ارايه  خدمات مردمی : هدف نهايی در اين سازمان ها توجه  به نيازمندی های اجتماع و جلب رضايت  آحاد مردم است .

-در سازمان خلاق افراد دارای يک تخصص ويژه  نيستند و اين امکان را دارند  که برای  قرار  گرفتن  در جايگاه مناسب گردش شغلی داشته باشند.

-کارگروهی

-روابط دايمی و بلند مدت کارکنان با اين نوع سازمان ها و در نتيجه برخورداری آنها از امنيت  شغلی از ديگر ويژگی  های اين سازمانهاست.

 

 

مدیریت   

تعريف  مدیریت :

مديريت يعني، برنامه ريزي، سازماندهي ، رهبري و هدايت سازماني و در آخر نظارت و ارزشيابي. رسيد.

 

ویژگی مدیر خلاق :

1- او، مسائل و وضعيت هايي را مي بيند كه قبلامورد توجه قرار نگرفته است و فكرهاي بكري را ارائه مي دهد.
2-  ايده ها و تجربيات حاصل از منابع گوناگون را به هم ربط داده و آنها را بر مبناي مزيتشان مورد بررسي قرار مي دهد.
3- معمولاچندين راه و روش براي حل هر موضوع معين كرده و به عبارتي داراي سلامت فكر است.
4- نسبت به پيش فرض هاي قبلي ترديد مي كند، محدود به رسم و عادت نمي شود به عبارت ديگر استقلال فكري دارد. يعني ضمن قبول روش هاي قبلي هميشه در ذهن خود اين موضوع را مطرح مي كند كه علاوه برروشهاي موجود، روش هاي ديگري نيز وجود دارد

5- به طور سريع از نيروهاي احساسي، ذهني و بينشي مدد مي گيرد و آنها را مورد استفاده قرار مي دهد و به ربط بين موضوعات مي پردازد.
6- در فكر و عمل از انعطاف بالايي برخوردار است. منظور از انعطاف فكري آن است كه اگر فكر و انديشه اي بهتر از فكر خود ديد، آن را مي پذيرد.
7- مديران خلاق، انسان هاي هدفمندي هستند، يعني براساس تصادف و اتفاق زندگي نمي كنند

 

 

ویژگی شخصیتی مدیران خلاق :

1- تيز هوش تر از ديگران است
2-علاقه او به مسائل علمي، هنري، فرهنگي و اجتماعي بيشتر و دامنه اطلاعات او در اين زمينه وسيع تر است 

3-انعطاف پذير و بيانش داراي طنز است
 
4-بيشتر به ارتباط موضوعات نسبت به هم توجه مي كند
5-در مقايسه با افراد تيزهوش كه تفكر همگرايي دارند، در افكار و تخيلات خود بيشتر غوطه ور است

6-محافظه كار نيست و بيشتر خطر مي كند

7-خودخواه نيست
8-به سرنوشت ديگران اهميت مي دهد
9-استقلال طلب است و دوست ندارد از راه و روش ديگران پيروي كند
10-ثبات عاطفي بيشتري دارد
11-شخصيت او رشد يافته تر است و اختلال كمتري دارد

و . . .

 

نقش خلاقیت در مدیریت

از زماني كه علم مديريت و سازمان در اوايل سال 1900 به سرعت بسط يافت، تكاملي درباره ماهيت و وظيفه سازمان ها و پديدار گشت. اين مفاهيم در تعامل پويا و همگام با موسسات بزرگ جوامع جهاني رو به رشد، رشد نموده و تكامل يافت. در طول تاريخ يك صد ساله نيز مفاهيم ناب درباره افراد، سازمان ها، كارگران، مديران، سيستم ها و شبكه ها رشد نموده و باعث شكل دهي به انديشه مديران، كاركنان و سياستگذاران گرديد. دنياي امروز دنياي سازمان هاست و نيروي انساني به عنوان با ارزش ترين منابع سازماني، متوليان آن محسوب مي شوند.

با توجه به نقش مدیر در سازمانها و استلزام رفع موانع موجود در سر راه پیشرفت مجموعه برای پیشبرد اهداف و تعالی سازمان ، نیاز به خلاقیت نه تنها در مدیریت بلکه در کارکنان سازمان می باشد .

در مجموع سازمان های خلاق از سایر سازمانها یک گام جلوتر هستند و این خلاقیت است که مزیت بزرگی برای بقای سازمان است .

 

+ نوشته شده در  سه شنبه نهم آذر 1389ساعت 16:28  توسط   |